萬華化學廖增太：砍什么預算都不能砍科研經費
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作者：中國企業家雜志
發布時間：2024-12-30 09:01:42
12月13日~15日，由《中國企業家》雜志社主辦的“2024（第二十二屆）中國企業領袖年會”在北京舉行。萬華化學董事長廖增太出席本次年會，分享了萬華化學關于改革和創新的思考。
以下為核心要點：
1.萬華40年走過的發展之路，主要是兩條路：改革之路和創新之路。
2.創新體系很重要，高校有基礎創新，但基礎創新只寫論文遠遠不夠，最終要成為產品、產業化，所以這就需要創新體系。
3.科研經費和培訓經費兩項絕對不能砍，而且要多少給多少。
4.改革是非常不容易的，因為改革是利益的再分配。
5.大家不要把精力放在官本位，要放在搞科研上來。
6.“部門墻”的危害是非常嚴重的，部門越多越壞事。
7.萬華決策遵循的三個規律：人性規律、市場規律、科學規律。
8.干企業沒有理想是不行的。
9.在1998年，我們就把人才作為公司最重要的戰略資源來培育。
10.未來企業競爭力很有可能取決于人工智能使用程度的高低。
以下為廖增太的現場演講實錄（有刪減）：
今天我分享的題目是《改革激發活力，創新成就卓越》。
萬華化學（以下簡稱“萬華”）是B2B的企業，比較低調。我們成立于1978年，總部在煙臺，是國家“六五”期間七十二個重點工程之一。
當時為了解決全國老百姓穿皮鞋的問題，由國家斥資建立，如今有員工大概3萬多人。萬華現在是國有控股的上市公司，1978年是當時輕工部管的央企，1992年“下放”到山東省成為省管企業，2014年經過3年的努力把它從山東省又“下放”到煙臺市，現在是煙臺市的市管國有企業。今年銷售收入大概2000億元，連續8年凈利潤超過100億元，全球化工排名16位。
萬華以技術創新見長，是全球聚氨酯行業的領軍企業，中國最具競爭力的石化下游衍生品及高端精細化學品供應商，是我國制造業領域最具創新能力的企業之一。
什么叫創新能力？我們在2007年獲得國家科技進步獎一等獎，2000年以來獲國家科技進步或發明二等獎五次。2012年，位列科技部《中國創新型企業發展報告》第三名，當時華為排在第二位。
在管理創新方面，萬華也非常重視，我們是全球第一個提出零排放理念的企業，也是全國迄今為止唯一一個獲得環境友好工程大獎的化工企業。在2018年獲得全球化工最佳公司，2013年獲得中國工業大獎，今年獲得中國質量大獎。
下面我給大家講講萬華40年走過的發展之路，主要是兩條路：改革之路和創新之路。
企業在發展過程中有非常多的坎坷，今天來的企業家朋友，你們的企業也碰到很多問題和挫折。碰到挫折以后就是逢山開路、遇水架橋，大家都想辦法解決問題。我個人感覺萬華過去幾十年找到的解決方案、方向、方法基本是正確的。為什么“基本正確”？我想很重要的是萬華是一個有使命感的企業，追求卓越的企業。比如說逢山開路，開這個“路”可以開一個臨時道路，用一兩年就壞了，萬華的路都是很認真去修，這條路要按照百年大計去修。
創新是DNA
萬華是使命驅動，技術創新成為萬華DNA。
1978年，萬華引進日本MDI（二苯基甲烷二異氰酸酯）制造技術，它是比較落后的技術，引進來10年達不了產，生產裝置經常停車，企業非常被動。怎么辦？我們希望再引進新的技術，來改造它或者建更大規模的生產裝置。
1988年開始，我們和歐美的四家大型領先的化工企業談判，說要引進最先進的MDI技術。這些老外最開始讓我們非常“感動”，他們說引進可以，但中國有沒有市場很重要，如果花了大錢引進了生產裝置，沒有市場不是白花錢了嗎？你們先把市場搞清楚，搞清楚我們再決定賣技術給你。當時覺得太好了，還替我們考慮未來有沒有市場。
所以我們組織了很多人，第一次調研用了整整半年時間，厚厚的調研報告一家一家給。他們每過兩三個月反饋一次，前后調研花了兩年多時間。做完以后，老外看到中國市場的潛力太大了，于是決定自己在中國建廠，不賣技術了。我們特別受傷，那四年幾乎每天都在盼。事后十幾年，當時領軍的某個跨國公司總裁跟我們講，實際上當時從來沒有想賣技術，“等我們賣技術的那天，企業就日薄西山了”。
1992年我們恍然大悟，先進技術，特別是有市場競爭力的先進技術買不來。于是痛定思痛，企業的發展沒有別的辦法，只有自強自立，靠自己才能夠有出路。
30多年前是短期經濟，搞什么都賺錢，就沒有人搞研發，但我們有切膚之痛。1993年，我們就下定決心搞技術開發，技術創新成為了萬華的DNA。在萬華，只要搞技術創新，所有人都支持，這很重要。
搞創新談何容易，90年代沒有好的體制和機制，更沒有人才，實際上是非常艱難的。企業到了1998年快破產了，12月份我們開啟改革，改革以后第一個事情，就是把技術創新定義為萬華的第一核心競爭力來培育。同時，出臺了《技術創新獎勵辦法》。《辦法》規定：自主開發的新產品成果轉化盈利后，連續5年按凈利潤的15%提成；對現有工業化裝置工藝改進，一年內產生的效益按20%~30%提成；另外，高管不參與獎金分配。
到1999年11月份，當時的一位副總工程師來找我，說今年和去年做的成果按照規定要獎勵92萬元，獎還是不獎？當時國有企業剛剛改革，且萬華上市公司的工資總額一年才不到200萬元，給十幾個人獎勵92萬元，確實很大膽。
我們思考了一個月，想如果不獎勵，技術創新獎勵辦法就是廢紙一張，對技術人員是一個打擊，所以12月決定獎勵。財務總監到銀行用麻袋背了92萬元，往桌子上一放。
一位工程師分了21萬元，兩口子工作了32年加起來掙的錢也沒有這么多。他把錢拿回去，老婆嚇壞了，問這么多錢，是不是偷來的？還特地打電話問我，這個錢是真的嗎？能存銀行嗎？之后公司和行業馬上傳開了。萬華在1992年獎勵科技創新成果是很了不得的事情，這為后來招人打下了很好的基礎。
在幾十年的發展過程中，我們逐步形成了自己的創新理念：1998年成立上市公司的時候，當時做創新沒有自信，就天天講“外國人能做到的，我們中國人也能做到”，慢慢有了成果，積小勝為大勝，用勝利激發勝利。2010年之后，我們就不是這個理念了，成了“外國人做不到的事情，今天也能做到”，已經有了很多的首創技術。
再就是“不搞閉門造車，不做井底之蛙，開放聯合創新”。我們和高校、研究院所搞大量的合作創新，利用高校的高智商人才，一起搞創新。
還有“鼓勵創新，寬容失敗，重獎成功”。寬容失敗說起來容易，做起來非常難。2004年科技人員發明了一項技術，拿到生產裝置上試驗一下就損失了5000萬元，是我們年利潤的10%左右。團隊所有人都哭了，結果我們不但沒有埋怨，還請他們吃飯
。成功了就重獎。現在科技人員的獎勵花不完，高管大量是工程師出身，在創新過程中實際上有很多貢獻，他們不拿，都是科技人員拿。幾十年來沒有一封職工信說科技獎勵不公平，也沒有人說萬華獎這么多錢違背了什么制度。
還有一條創新理念是“敢想敢干，鍥而不舍，沒有不可能的事情”。
我們這些年建立了一體化的創新體系。高校有基礎創新，但基礎創新只寫論文遠遠不夠，最終要成為產品、產業化，所以這就需要創新體系。
萬華的基礎研究投入量很大，4000多名研發人員，基礎研究有七八百號人。按理說不少，但遠遠不夠，我們后面有一大批產學研的聯合體：基礎研發有漫長的道路要走，到工藝開發、工程化研究，再到生產裝置建起來，要不斷優化。萬華每一個自己創新的產品都經歷了10年以上的時間，十年磨一劍。其中一個產品16年磨一劍，從1999年研發到2015年產業化才成功，非常不容易。所以沒耐心肯定不行，體系就決定了你想快也快不了。
我們的研發人員4000多人，平均年齡只有29歲，非常年輕。我們的科研經費上不封頂，按需來給。2008年我已經是萬華化學的總裁，在2009年1月研究當年預算，那時候金融危機，經濟很差，很多預算都砍了。其中研發部門也想把科研經費砍了，我說科研經費和培訓經費兩項絕對不能砍，而且要多少給多少。執行的結果下來，2009年科研經費上升25%，其他的費用下降35%。幾十年，我們的科研經費也從來沒砍過，且從不設限。
我們還建設了一流的研發中心，有些企業家朋友到過我們的研發中心，占地2000畝，我們要把它建設成為全球領先的化工新材料研發中心。這是長江以北最好的研發中心，在中國也是僅次于華為的研發中心，在全世界化工行業已知的里面也是最好的。
現在年輕人和過去不一樣，過去年輕人在哪都行，現在不只關注硬環境，還有軟環境。這幾年招博士、碩士，只要來過我們這里的，入職率98%，沒來過的只有50%左右。
我們的技術創新從“MeToo（跟隨）”到“MeBetter（我更好）”再到“MeOnly（獨家）”，助力國家一批關鍵材料實現自主可控，如今已經有了14項全球首創技術，47項打破“卡脖子”技術，超過6200項發明專利。
將改革進行到底
改革是非常不容易的，要把它堅持下去很難，因為改革是利益的再分配。
萬華為什么會改革，因為是被迫的。剛前面講的，1996年和1998年經營極度困難，人才大量流失，企業處于破產邊緣。1998年12月20日，集團拿出還有一線希望的MDI分廠，聯合東方電子、煙臺冰輪、煙臺氨綸、紅塔創新，成立了煙臺萬華聚氨酯股份公司（萬華化學前身），開始了第一次所有制改革。
這當時是公司唯一的希望了，成不成在此一舉。成立以后，集團公司配了年輕的班子，當時讓我干副總經理兼總工程師。集團還給了很多機制，其中之一是利潤增量的20%可用于增加工資總額。此外，集團公司領導絕對不干預股份公司的所有經營。后面采取了一系列的措施，企業終于走出困境，在2001年成功上市，起死回生，我們非常珍惜來之不易的成果。
我們這些年不斷深化改革，提高組織的效率。組織效率本質上現在用最時髦的詞來說就是“熵減”，組織慢慢膨脹，感覺到熵增了，就要做熵減的活動。
2014年，萬華科研人員比較多，下面就有40多個研究室，這些室都有室主任。我們感覺室主任一旦任命以后，就做不出成果來，于是，決定去行政化。改“研究室”為“課題組”，取消了研究室，課題組可以按課題隨機成立和解散，大幅提升了科研效率。大家不要把精力放在官本位，要放在搞科研上來。
2015年到2016年，我們用一年時間干了另外一件大事，把公司的生產、研發、銷售以外的“機關人員”進行精減。一年時間砍掉職能部門88個模塊，占總數的1/3，動了大手術。100多個模塊經理調整崗位，一大批下臺了。很多人找我，給我寫郵件，打電話，問能不能保留科室。我們下了決心，用一年時間把這個事干了。干了以后，2015年195億元銷售額，到今年就2000億元了，我們的模塊和當年一樣，但是業務增長10倍。組織很簡化，“部門墻”的后果是非常嚴重的，部門越多越壞事。
萬華持續推進改革，煥新組織活力。包括2014年，主動申請集團班子組織關系從山東省“下放”到煙臺市，讓管理者專注到經營上來。領導班子下放到煙臺市，從正廳級變成正處級。我回老家，他們問你犯什么錯誤了？我說沒有。
另一件大事是排除萬難，壓縮管理層級，在2018年完成整體上市。
萬華在2016年時，管理層級上面有兩個集團，萬華實業集團和萬華合成革集團。我當時是董事長，管這三個集團，結果發現事情很難推進下去。當時，萬華合成革集團有一大批正處級干部，萬華實業集團有9個部門，加起來好幾百號人，天天給萬華化學“發號施令”。萬華化學是萬華系90%的利潤來源，卻要接受兩個集團的領導，煙臺國資委的指令下來無法實施，效率非常低。
我下決心把萬華三個集團變成一個集團，首先把萬華合成革集團拆了，萬華實業集團9個部門吸收合并，大量干部下崗。這是一次非常大的振動，內部利益沖突，政府很擔心有穩定問題，說能不能別力度這么大。我講一個道理，如果我不干，我的后任更干不了這個事，因為這里面牽扯的人我都很熟，我拉下臉來，干就干了，我的后任跟這些人無法交流。這是我的歷史責任，如果我不干，萬華就逐漸淪為平庸了。2018年克服了內外部重重困難，實現了三合一的體制改革，完成整體上市。
改革改到最后，我說萬華要成為“會跳舞的大象”。目前，萬華管理層級扁平化，管理層級只有2~4級；部門設置極簡化，2015年195億元銷售額時市場部有195人，今天2000億元銷售額市場部還是195人。靠什么？就是靠數字化、智能化，同時靠組織機構調整，提高效率。
干部隊伍精干化，研發、生產、銷售以外的機關人員占6.5%，很多國外同行20%左右；流程管理高效化，90%以上的內部業務流轉1~5個環節辦結，管理流程非常簡單，比如說員工出國，過去需要6個人批，今天1個人批就行了；經營管理數智化，投入10多億元，打造自動化、數字化、智能化平臺。
我們特別重視制造。萬華有一個本事，自己研發的產品也好，買的技術也好，給我們10年時間，一定能夠從國內一般的產品質量到國內一流，到國際一流，再到國際領先。為什么能做到這一點？我說就是因為體系，我們所有的動作首先是標準化，二是自動化，三是數字化，四是智能化。這個動作是一樣的，反復重復，追求卓越，最后是世界領先。
我們的改革成果是，2020年1月國務院國資委將萬華化學、海康威視等作為國企改革的典范進行推廣；2023年3月，國務院國資委將萬華化學列入建設世界一流示范企業的名單。
這幾年改革有幾點感悟：1.萬華一直努力改革，符合市場規律的企業管理體制和機制一直努力做；2.改革是新政策、新制度的探路，是一個承受非議的過程，沒有國家在國企改革上的好政策和政府的大力支持，萬華改革不可能成功；3.改革是一個攻堅碰硬的痛苦過程，如果企業家沒有使命感，沒有擔當精神和奉獻精神，國企改革也不可能走在正確的道路上，也不會有真正成功的國企改革。
我們當年整體上市，很多人說一定有利益增加，我跟他們講，我不但沒有利益，個人利益還搭進去了，事實上也是這樣的。不想得罪人不可能做好企業，企業也做不好。
人才是公司最重要的戰略資源
萬華決策遵循的三個規律：人性規律，我們一定要洞察人性，洞察人性的需求，用優良的文化弘揚人性光輝的一面，用好的制度約束人性的弱點，最終激發人的潛能；市場規律，核心要點就是優勝劣汰，效率優先；我們是搞制造業的，全世界都回歸制造業，制造業企業一定要尊重科學規律。
在1998年，我們就把人才作為公司最重要的戰略資源來培育。人才管理的本質是思想引領，用好人、分好錢，最重要的是公平公正。萬華這些年在獎金上從來沒有矛盾，很重要的是公平公正，公平公正最重要的是尊重知識、尊重人才、事業至上。
講講萬華的人才理念。萬華確立“六有”人才標準：有激情是熱愛萬華，熱愛本職工作，不計較得失；有思想、有胸懷、有韌勁、有擔當、有業績。萬華的人才培育目標：打造中國化工行業的人才高地，培養一支有凝聚力、有戰斗力、能打勝仗的六有人才隊伍。
尊重人性規律，招引一流人才。1999年我們招了一位濟南大學的博士，當時研發人員的普遍薪資是一年一萬元，他來了我們給了八萬元。來的時候很高興，過了半年卻說要走，他說別人看到我就竊竊私語，叫我“楊八萬”，聽太多以后受不了。我說別走，明年1月份準備漲工資，后來，員工工資翻番，他們知道是科技創新讓員工工資翻番，萬華對科技很支持。
我們華博士，現在的常務副總裁、首席科學家，當年是浙江大學博士后畢業，為了招他，我們去了三次，三顧茅廬，為了留一個人才很不容易，重視人才是要下功夫的。
萬華的薪酬是市場化薪酬，在2012年改革時，就找全世界最有名的薪酬咨詢公司來設計，這個薪酬體系至今非常好。2003年化工企業安全咨詢，也是請了全世界最有名的咨詢公司杜邦公司。萬華要么不干，要干就是干到最好。
為了用心用情育才、留才，我們還建立了萬華大學，去年培訓了1萬多名員工，我們每年都舉辦集體婚禮，從2007年開始，每個員工生日都會收到直線經理親筆寫的生日賀卡。
文化引領，激發全員的奮斗熱情。萬華是有使命感的企業，最開始是自己搞開發，我們要為中國聚氨酯工業創造未來。到現在我們把它改成“化學讓生活更美好”，都體現了萬華人的責任與擔當，化學工業是現在被“卡脖子”最多的，崇高的使命指引我們把“為民造福，為國分憂，為黨奉獻”作為最高價值追求，用以激發全體員工的使命感和責任感。
以高遠的愿景照亮團隊前行的方向。2008年公司愿景是創建“社會尊敬，員工自豪，國際一流”的化工新材料公司，我們提出了零排放的環保理念。今年3月份開員工大會，我說把國際一流改成國際領先，很重要的不是我們現在多么厲害，我們現在是有一點積累技術，更重要的是AI給了我們彎道超車的機會。
再就是有理想主義情懷。干企業沒有理想是不行的，為員工打造一個機會均等的工作環境。我們有“三個沒有”，努力打造“沒有裙帶關系，沒有山頭主義，沒有利益輸送”的風清氣正、奮發向上的工作環境。每年的3、4、5月，全體員工都要申報，有沒有直系親屬做買賣，有沒有和萬華做買賣，有沒有親屬在萬華擔任有影響力的職務。
主要管理者一定要成為文化的倡導者，還是布道者，更重要的是成為踐行者。在萬華，我們的核心價值觀不大變，但是很多的理念跟著時代的變化做一些調整。我前年在萬華大學講課的時間，加起來一共有122個小時，大量的講課不是外面請人來，都是內部高管和中層干部來的。
最后，戰略聚焦，建設世界一流企業。企業要聚焦社會和客戶需求，要解決人類生存發展和國家需要。
戰略管理的基本思想是《孫子兵法》中的“凡戰者，以正合，以奇勝”。戰略就是創造差異化，承擔社會責任下的創新。我們的產品創新、文化創新、管理創新，目的是通過差異化獲得獨特的競爭優勢，目標是成為產品、產業和行業的領先企業。路徑很清晰，洞察需求，洞察是具有前瞻性的，創新突破，只爭朝夕，久久為功，最后實現可持續發展。
萬華人工智能我們做了幾年，有幾點感悟：未來企業競爭力很有可能取決于人工智能使用程度的高低。人才、數據、算力是三個核心要素，萬華今年準備成立與AI相適應的組織機構，我們投入巨資來做算力的建設，最重要的是數據，最難的也是數據，所以我們和很多高校合作，怎么得到更多的數據，怎么來標注，我們要成為AI應用的領先企業。
萬華發展的目標是，明年2025年成為全球化工10強，去年是16強，10強當然就是要大幅度提高。萬華這些年大量投資，應該問題不大。2030年成為全球化工3強，2035年全球一流的世界500強企業。
萬華宏偉的理想能否實現？我說，盡管山高路遠，行則將至，萬華有毅力、有耐心做長遠的事情。做一件事情，如果把眼光放在未來三年和你競爭的很多，放在未來七年和你競爭很少了。
萬華有宏觀目標的根本保證，是這幾年培育的優秀文化，聚集了一批有理想、有激情、有擔當的一流人才，培育了一支優秀的工程師隊伍，積累了豐富的管理經驗和世界一流的技術。
一個企業最重要的是扎根大地，服務人類才能枝繁葉茂。企業就是要洞察社會發展的需求，這是很重要的。去遵循企業發展基本規律，就是咱們經常講的“第一性原理”。文化引領，大膽創新，卓越執行才能生生不息，成為百年老店。
謝謝大家！
